Decisioni complesse

Siccome nelle ultime settimane moltissime persone si sono iscritte a questa newsletter, voglio iniziare questo numero ringraziando chi si è unito e con una piccola digressione personale così che possiate tutti conoscermi un pochino meglio.

Fin da quando ero bambino ho avuto una certa “vocazione imprenditoriale”. Mi piaceva esplorare, sperimentare, organizzare attività coinvolgendo i miei amici. Alle elementari pubblicavo “Il grido del banco” (una testata di denuncia contro i “poteri forti” che fotocopiavo in ufficio di mia madre e vendevo ai genitori fuori scuola), alle medie realizzavo “ipertesti” (gli antesignani dei siti web) per le tesine dei miei compagni e al liceo durante l’estate arrotondavo la paghetta lavorando di straforo in uno studio grafico. Insomma, mi è sempre piaciuto trovarmi a contatto con persone diverse dalle quali imparare nuove cose, fino a quando dal creare aziende per gioco non sono finito a crearle sul serio.

Oggi che le mie aziende sono guidate da persone straordinarie, dedico una buona parte del mio tempo a parlare di complessità, ovvero di come abbiamo bisogno di un nuovo approccio per comprendere i fenomeni che ci circondano e quindi prendere decisioni migliori.

Ed è proprio di decision making che parleremo oggi. Prima però se lavori in un’azienda e ti interessa scoprire come la complessità può aiutarti a osservare il tuo lavoro da un punto di vista nuovo, perché non dai un’occhiata aquesto webinar che sto organizzando?

Nel febbraio del 2020, mentre intorno a noi esplodeva la pandemia, il capo dipartimento della protezione civile firmò un’ordinanza con la quale nasceva il CTS, il famosocomitato tecnico scientifico che da lì ai mesi successivi prese decisioni che ebbero un impatto enorme sulla vita quotidiana di chiunque di noi.

Il CTS era composto da dirigenti della pubblica amministrazione, quasi tutti provenienti dal settore della sanità. Ne facevano ad esempio parte il segretario generale del Ministero della Salute, il direttore generale dell’Agenzia Italiana del Farmaco, ma anche il direttore dell’Ufficio di coordinamento degli Uffici di sanità marittima-aerea e di frontiera del Ministero della Salute e il direttore generale dei dispositivi medici e del servizio farmaceutico sempre del Ministero della Salute.

Guardando i profili delle persone che componevano il CTS saltano subito all’occhio due questioni:

L’assenza quasi totale di donne;
La monotematicità dei profili, segnalata anche da alcunistudi autorevoli.

In sostanza significava una cosa: che le decisioni su come provare a gestire e contenere una pandemia sarebbero state prese usando le idee e i suggerimenti di persone molto ricche, culturalmente omogenee e focalizzate principalmente su un’unica dimensione del problema (senz’altro molto importante), ovvero quella sanitaria. Come abbiamo visto ci abbiamo messo pochi mesi (forse poche settimane) a cambiare rotta, comprendendo che i fenomeni complessi richiedono approcci multidisciplinari e la capacità di osservarli da quante più prospettive possibili.

Oltre agli aspetti sanitari abbiamo preso in considerazione quelli economici e quelli sociali, e la misura in cui non siamo riusciti a farlo adeguatamente la vediamo ancora oggi. Basti pensare a come è aumentato il malessere psicologico (soprattutto nei più giovani) oppure al fenomeno del quiet quitting e a come è cambiato il nostro rapporto con i luoghi di lavoro.

Il Boston Consulting Group ha condotto una ricerca sul “Complicatedness Index”, un indice che misura il livello di “complicatezza” (si lo so, è orrendo!) delle attività di un’azienda. Secondo la ricerca BCG le aziende con un alto indice di complicatezza (ad esempio quelle che hanno moltissime procedure, riporti interni, etc. corrispondenti ai quadrati più scuri del grafico) tendono ad avere un tasso di crescita inferiore , ad essere meno efficienti e meno redditizie. La ha sottolineato l’importanza di un approccio proattivo e orientrato alla complessità (e non quindi alla complicatezza!) nell’organizzazione aziendale. Le aziende che sono in grado di gestire la complessità in modo efficace possono migliorare la loro produttività e la loro redditività nel lungo termine.

L’assenza di figure terze è stata a un certo punto compensata con l’ingresso nel CTS di professionalità nuove. Ma al di là di questo, cosa possiamo imparare dal modo in cui abbiamo affrontato un evento senza dubbio straordinario come una pandemia, da applicare però alle nostre situazioni più quotidiane?

A ben pensarci i fenomeni complessi che caratterizzano le nostre vite sono moltissimi. Ad esempio l’inizio, il mantenimento oppure la chiusura di una relazione d’amore non è solo una questione tra due persone. Riguarda piuttosto l’intersezione dei mille elementi che caratterizzano la vita di quelle due persone ma anche dei rispettivi amici e parenti, dei contesti culturali di appartenenza, delle loro abitudini. Tutte cose che peraltro nel tempo evolvono e si trasformano alla ricerca di equilibri via via diversi.

C’èun noto studio del 2018 pubblicato dal Boston Consulting Group (BCG) e condotto su alcune aziende che accende un faro sul tema della leadership e dell’organizzazione interna ad imprese anche piccole. Il punto focale dello studio è qui: aggiungere unità produttive, uffici dedicati, persone iperspecializzate all’interno del flusso produttivo dell’impresa può sembrare una buona idea in termini di produttività, ma in realtà non lo è. Spesso finisce solo col creare nuove regole, nuovi passaggi burocratici e nuove abitudini che si sommano a quelle già esistenti, rendendo il lavoro di tutta l’azienda più complicato e meno efficiente di prima. Se volete approfondire questo tema, vi consiglio il libro scritto proprio da Yves Morieux del BCG.

Si tratta in generale del modo in cui siamo abituati a prendere decisioni: isolando i problemi, pensando siano sconnessi dal resto e dunque aggiungendo nuove regole con l’obiettivo di risolverli. Ma è questo approccio lineare e semplicistico che – se funziona – funziona solo a breve termine e crea complicanze sul lungo.

Ad esempio, per migliorare la marginalità una società potrebbe tagliare i costi a breve termine licenziando dipendenti qualificati, ma questo potrebbe avere un effetto negativo sulla produttività e sulla reputazione a lungo termine della società. D’altra parte, il ragionamento nel lungo periodo permette di prendere decisioni che portano a risultati positivi sostenibili nel tempo, investendo in ricerca e sviluppo o nel welfare aziendale.

Quanto più avanti nel tempo proiettiamo però i nostri ragionamenti, tanto più diventa difficile (se non impossibile) fare previsioni – e quindi programmi – affidabili. Per questo per prendere decisioni a lungo termine non possiamo ragionare in maniera meccanicistica, facendo una precisa azione aspettando che produca “logicamente” determinati risultati.

Ragionare in modo complesso non garantisce necessariamente di ottenere sempre risultati ottimali, proprio perché può essere difficile considerare tutti i fattori rilevanti in un sistema complesso e prevedere gli effetti a lungo termine delle decisioni. Inoltre, il pensiero complesso richiede tempo, sforzo e risorse per essere utilizzato in modo efficace, il che potrebbe non essere sempre possibile o conveniente.

A proposito di fenomeni complessi e internazionali, in una chiacchierata con Derrick de Kerckhove organizzata durante la prima stagione del podcast Mondo Complesso, notissimo sociologo belga, abbiamo parlato dei “colpi di cannone globali ”. Secondo De Kerckhove ci sono degli eventi che non possiamo più ignorare che ci stanno lasciando un messaggio chiaro: la complessità è già qui.

ASCOLTA IL PODCAST

Possiamo comprenderla e usarla a nostro vantaggio, oppure lasciare che ci travolga. Capire le connessioni e la ricchezza che esse ci offrono non è più una questione da intellettuali. Ne va della salvaguardia del nostro lavoro, del nostro equilibrio personale e – dunque – della qualità delle nostre vite.

Buona domenica e a presto,